D de Dirección: porque compartir un discurso no significa comprender un propósito.
Hay quienes creen que basta con reunir a varias personas en una sala, presentarles un proyecto, repartir responsabilidades y entregarles una camiseta para que, casi por arte de magia, se conviertan en un equipo.
Si además todos conocen el eslogan, sonríen para la fotografía y publican el mismo mensaje en sus redes sociales, pareciera que la misión está cumplida.
Ojalá fuera tan sencillo.
Con la mirada puesta en las elecciones de 2027, comenzaremos a observar cómo se integran estructuras, se distribuyen responsabilidades y se preparan los equipos que acompañarán a distintos proyectos políticos. Y aunque buena parte de la atención suele concentrarse en los rostros visibles, existe un elemento que merece una reflexión más profunda: ¿qué tanto comprenden las personas que están detrás de esos proyectos aquello que supuestamente representan?
Porque una cosa es conocer el discurso y otra muy distinta entender la narrativa que lo sostiene.
La narrativa no es un documento que se reparte
En nuestra columna anterior hablábamos de la narrativa como ese entramado de significados, símbolos e historias que permite construir una identidad y conectar con distintos públicos.
Pero una narrativa no debería reducirse a un conjunto de frases cuidadosamente redactadas, un manual de mensajes o una presentación que alguien expone durante una reunión.
Su construcción parte de una definición estratégica: quiénes somos, qué representamos, cuál es nuestro propósito, qué valores nos orientan y hacia dónde queremos dirigirnos.
Esa definición establece el rumbo. Después viene uno de los retos más importantes y, paradójicamente, uno de los que pueden recibir menos atención: lograr que las personas involucradas comprendan ese rumbo y sean capaces de traducirlo en su trabajo cotidiano.
Porque las narrativas no se transmiten por proximidad.
Trabajar junto a una figura pública no garantiza comprender su proyecto. Asistir a todas las reuniones tampoco significa compartir una visión. Y repetir correctamente un mensaje no demuestra necesariamente que se entienda lo que hay detrás de él.
La narrativa no se aprende por ósmosis. Se explica, se trabaja, se cuestiona y se interioriza.
Juntar personas no es formar un equipo
Existe una diferencia importante entre integrar una estructura y construir un equipo.
La primera puede resolverse mediante nombramientos, contrataciones y asignación de funciones. La segunda exige algo bastante más complejo: identificar competencias, establecer responsabilidades, generar confianza, desarrollar capacidades y construir mecanismos de coordinación.
Y aquí aparece una confusión frecuente: creer que la lealtad personal puede sustituir la preparación profesional.
La confianza es indispensable, especialmente en proyectos donde se toman decisiones sensibles. Pero conocer a alguien desde hace años no lo convierte automáticamente en especialista en comunicación, estrategia, investigación o manejo de crisis.
De la misma manera, tener facilidad para hablar frente a una cámara no equivale a saber comunicar estratégicamente. Diseñar una publicación no es lo mismo que construir posicionamiento. Y administrar redes sociales no significa, por sí solo, comprender la reputación.
Cada disciplina aporta conocimientos específicos y necesita profesionales capaces de trabajar de manera articulada.
Pero incluso reuniendo a los mejores especialistas existe una tarea pendiente: capacitarlos y alinearlos alrededor de una narrativa común.
No para que todos piensen igual, sino para que comprendan hacia dónde están trabajando.
Porque alinear no es uniformar. La diversidad de perspectivas puede fortalecer a un equipo, siempre que exista claridad sobre el propósito compartido.
Comunicación no es el departamento de las publicaciones
Y llegamos a uno de mis puntos favoritos.
Todavía hay quienes consideran que el equipo de comunicación comienza a trabajar cuando alguien necesita un comunicado, una fotografía, un video o una publicación para redes sociales.
Como si comunicar fuera simplemente darle una presentación atractiva a decisiones que otros ya tomaron.
Por supuesto que la producción de contenidos importa. Pero reducir la comunicación estratégica a esa función es desconocer buena parte de su valor.
Un equipo de comunicación profesional necesita comprender el contexto, investigar, escuchar a los distintos públicos, identificar riesgos, anticipar escenarios, coordinar mensajes y evaluar la coherencia entre las decisiones y aquello que se pretende representar.
También debe participar en la formación de quienes integran el proyecto, porque la comunicación no depende exclusivamente de quienes tienen esa palabra escrita en su puesto.
Comunica quien atiende una llamada. Quien organiza una reunión. Quien trabaja en territorio. Quien responde una pregunta incómoda. Quien toma una decisión y quien debe explicar sus consecuencias.
Todos pueden contribuir a fortalecer una narrativa o a contradecirla.
Por eso, la comunicación no puede ser la última en enterarse de aquello que después tendrá que comunicar.
Y mucho menos debería limitarse a encontrar las palabras adecuadas para justificar decisiones que nunca tuvo oportunidad de analizar.
El valor de quien se atreve a cuestionar
Ahora bien, capacitar a un equipo no significa enseñarle a obedecer sin preguntar.
De hecho, uno de los mayores riesgos para cualquier proyecto aparece cuando la alineación se confunde con la complacencia.
Un equipo donde nadie cuestiona puede parecer extraordinariamente disciplinado. Todos asienten, nadie contradice y las reuniones terminan rápidamente.
Pero ¿eso significa que las decisiones son mejores?
No necesariamente.
Los profesionales de comunicación también necesitan criterio, autonomía y la capacidad de advertir cuando una acción, un mensaje o una decisión puede entrar en contradicción con la narrativa que se busca sostener.
No toda tendencia merece aprovecharse. No toda crítica exige una respuesta inmediata. No toda idea necesita convertirse en contenido. Y no toda decisión puede resolverse con un buen discurso.
A veces, la aportación más valiosa de un equipo de comunicación no es encontrar qué decir, sino tener los argumentos para explicar por qué algo no debería decirse o hacerse de determinada manera.
Eso también es estrategia.
Y requiere liderazgos capaces de escuchar opiniones distintas sin interpretarlas automáticamente como falta de compromiso.
Porque la lealtad profesional no consiste en darle siempre la razón a alguien. También implica señalar aquello que puede comprometer la credibilidad del proyecto.
La coherencia también se entrena
De cara a 2027, seguramente veremos una gran cantidad de mensajes, contenidos, formatos y recursos tecnológicos alrededor de la comunicación política.
Pero, más allá de las herramientas disponibles, habrá una pregunta que vale la pena mantener presente: ¿las personas que representan esos proyectos comprenden realmente la narrativa que comunican?
La misma pregunta aplica para empresas, instituciones y organizaciones.
Podemos tener una identidad visual impecable, un discurso inspirador y una estrategia cuidadosamente diseñada. Pero si quienes forman parte del proyecto actúan de manera contradictoria, desconocen sus valores o no comprenden su propósito, tarde o temprano aparecerá una distancia entre lo que se comunica y lo que se experimenta.
Y esa distancia tiene consecuencias para la reputación.
Por eso la capacitación no debería limitarse a una sesión de inducción ni a memorizar mensajes clave. Necesita convertirse en un proceso continuo de aprendizaje, coordinación, escucha y evaluación.
Una narrativa puede diseñarse desde la estrategia, pero su credibilidad se pone a prueba en cada persona que la representa.
Tal vez, antes de preguntarnos si todos conocen el discurso, deberíamos preguntarnos si realmente lo comprenden.
Si saben por qué existe, qué significa, cómo se relaciona con sus responsabilidades y qué hacer cuando las decisiones parecen contradecirlo.
Porque al final, una narrativa que solo se repite es un discurso. Una narrativa que se comprende, se cuestiona y se vive puede convertirse en reputación.